正、副职经理人之间微妙的“半级”关系往往直接影响组织的效率与情绪
预防“兵变”互补管理为企业活血化淤
咖啡馆里，与记者对立而坐的刘经理，脸上写满了淡淡的忧伤。而就在去年的11月份，同一咖啡馆里，刘先生与记者侃侃而谈的是公司未来美好的前景。
“现在我们的公司已经夭折。问题主要是对企业文化没有认同感，而且彼此之间缺乏有效的沟通。经营理念上的差异，最终形成冲突甚至成为敌意。去年公司仅成立一年就盈利110万元，但最终矛盾升级股权分裂，公司不复存在。”
他品着浓浓的咖啡，像是和我说话，又像是自言自语。用刘经理的话说，公司因淤而塞，是缺乏有效的互补管理。否则，今天的结局将不会出现在他们的身上。
互补管理要“全流通”
所谓互补管理，通常意义上是指企业管理层正、副职之间的配合管理。但这种管理模式不同于领导对员工的管理，而是一种平等的、不具有叠加性的、只是涉及到管理层之间的一种相互协调的能动性的管理模式。
管理层首先对企业文化要有认同感，对企业的经营理念有同一性，但同时由于领导层的文化、背景、观念的不同，也存着差异。而这种差异在管理层之间不会形成隔膜，却能形成互补性。其前提条件是，管理层之间已经具有良好的沟通和互动性，具有很好的默契性。在此基础上，管理层之间存在的所谓管理，其实质更多是沟通之外的平衡、引导、促进作用。
而刘经理的公司，问题正好出在了这个环节上。刘经理手下有两个副总经理，一个分管市场，一个分管技术，三人的教育背景分别是清华MBA、美国哈佛、北大MBA。当初组建这个IT公司时，三个人可谓齐心协力。半年之后，随着公司业绩的好转，一些问题逐渐出现。虽说两个副总经理有各自分管的领域，但却觉得凭借自己的能力可以统领全局，因而从心理上开始有一种失衡的感觉。三人之间的沟通越来越少，而且并没有站在同一的目标线上，他们开始关心的都是一个问题，叠加问题突出，但并没有找到解决问题的有效途径。终于，三人终以分手告终。
北京德翰创业管理咨询有限公司总经理王东晖分析认为，在企业当中，正、副经理之间往往对互补管理会有一种诠释。正、副经理之间，可能会因为年龄、文化、背景等差别，有一些观念上的不同。而互补管理正好可以弥补两者之间的差异化，因而默契程度会进一步提高。
职场贴士：尽管你现在不是老板，但你一定要以老板的心态做事，直到有一天，你也成为老板。
